管理者必须关注每天的贡献。贡献就是让资源增值，一切不能产生增值的管理行为都是浪费，管理就是通过人力资本的增值来实现其他资源增值。
—彼得·德鲁克
1. 人效冠军潜力自测表
2. 人效监测仪表盘
3. 人效看板
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01
人效冠军潜力诊断
想成为人效冠军，第一步是要了解自己和人效冠军之间的差异是什么。结合人效冠军模型（图1），参考人效冠军的实践，我们设计了人效冠军潜力自测表（表1），帮助企业判断自己与人效冠军的差异及人效短板。
表1：人效冠军潜力自测表
对照表1，大家可以尝试对本企业进行自测，满分为100分。
得分在80分以上，恭喜，你的企业已经非常具有成为人效冠军的潜力。得分在60～80分，说明企业具有了较大的潜力，但需要在某些方面继续努力完善。得分40～60分，说明企业离人效冠军还有较大差距，需要在某些方面予以提升，弥补短板。得分在40分以下，说明企业人效存在较大问题，需要在根本上做较大的变革，才能保证在市场竞争中不被淘汰。
02
人效监测仪表盘概述
在进行人效冠军潜力自测后，相信你对自己的企业是否具备人效冠军潜力，以及要成为人效冠军应注意哪些方面，有了更深的认识。要想有所改变，需要更清晰地了解自身的人效处于什么样的水平，这就需要使用人效监测仪表盘。
人效监测仪表盘是一套企业人效水平的动态监测和评估指标系统。这个监测指标系统能够帮助企业非常简洁、直观甚至可视化地评估目前自身的人效状况（类似飞机或汽车仪表盘的作用），发现和预警企业管理运行中存在的问题，促使企业及时调整经营策略和管理。
一般而言，企业所处的行业不同、发展阶段不同、管理要求不同，其人效监测仪表盘的指标构成就会有所区别，复杂度也会不一样。这类似于摩托车、汽车和飞机的仪表盘，监测的指标数量、复杂程度存在很大的区别，对驾驶员的要求也不一样。但总体而言，我们建议企业在构建自己的人效监测仪表盘时要简单、清晰，合理控制监测指标数量，避免过度复杂。
不过，不管企业处于哪个行业，规模有何不同，有几个指标，各家企业一般都非常关注：人均净利润、人均销售额、单位人工成本销售额、单位人工成本净利润。除非存在非常特别的管理要求，否则人效监测仪表盘用上述几个指标来组合搭建，可以满足多数企业的人效管理和监测需要。当然，企业也可以根据实际情况删减或增加监测指标。
有了人效监测仪表盘（见图2），企业就可以随时自测自查来了解自身的人效水平。一般而言，人效监测分析主要包括三个方面：一是从计划的执行与管控上，与人效预算做对比；二是从时间的延伸性上，与自己的过去做对比；三是从空间上，与行业内的相关企业做对比。通过上述三方面的对比分析，企业能够清晰地了解自身的人效状况，也更清楚自己与对手的差距，从而明确未来人效改进的方向与方法，不断提升人效。
图2：德锐咨询人效监测仪表盘
1. 与人效预算比偏差
与人效预算进行对比，主要目的有两个：一是企业在正常经营的情况下，需要不断培养预算控制的能力；二是人效要不断达成甚至超越预算目标，才能持续提升，组织能力和活力才能不断增强。
全面预算管理是为数不多的能把企业诸多关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。人效冠军都非常重视预算的制定、跟踪与管控。良好的预算管理不仅让企业发展的路径非常清晰，也让管理者在确保目标实现上有了抓手，还能让企业有效地监测和管理人效。
在预算控制的精细程度上，沃尔玛是学习的榜样。每年的11月，沃尔玛的每个业务单元都会收到总部下达的下一年度的预算指标，指标会详细分解到每个月、每个部门、每个会计科目，以及每个费用支出明细项。除了绝对数，还会有每项收入或费用占销售比例的预算，以及年初至今累计的预算。这些预算数据有效地反映了人效状况，帮助管理者实时监测。
在人力成本预算管理上，沃尔玛会通过将实际发生销售额的变化与人力成本发生的变化进行对比，发现人力成本控制中出现的管理问题，并用量化的数据去纠偏。（不想看案例可跳过）
沃尔玛的人力成本包含了十多项：四项工资（包含经理工资、助理经理工资、员工工资和加班工资，如表2所示）、13薪、奖金、五险一金、工会基金、工资相关福利等。
我们以四项工资为例，来展开说明在人工成本上，沃尔玛是如何控制并确保成效的。
在11月总部给到每个业务单元的月度预算表中，除了销售额等财务指标外，还会有人工成本的所有明细项的预算，以及每项占销售利润的比例。我们要说的四项工资的预算及占预算销售额的比例也会位列其中（见表2），同时还会列出去年实际发生额来做对比。业务单元的人力资源部门会从以下四个方面对人工成本进行管控：对比预算、对比销售指数、四项工资组成的比例合理性及其他费用预算。
1.对比预算进行管控
在表2中，四项工资费用合计数显示，今年3月的计划是515千元，但实际为569千元，在销售额中的计划占比为3.2%，但实际为3.7%。这说明3月的人工成本无论是从绝对数上还是占销售额的比例上都超出了预算，这对管理者及HR在接下来几个月在这个指标的管控上，提出了更高的要求，不仅要将3月的超预算部分追回，还得确保4月及后面所有月份的预算达成。
表2：沃尔玛四项工资预算
沃尔玛人力成本预算管理的例子给出了人效指标监测与管控的有效答案。从中我们可以看到，企业用预算来管理，可以随时发现人效指标的变化，有效监测各指标的健康度，并能够迅速找到人效偏差的原因，有的放矢地改善。
2. 与过去比增长
除与预算对比外，人效冠军还一直在不断超越昨天的自己，从不止步。探寻人效冠军的整个发展脉络，我们可以清晰地看见，人效冠军的人效不是一开始就很理想。它们往往是在后来发展过程中，不断努力超越过去的自己，人效水平几乎每年都保持一定幅度的提高，最终成长为人效冠军。法国前总统奥朗德曾在文章《打败昨天的自己》中说道：“人最大的对手不是敌人，而是自己。人无时无刻不在与昨天的自己斗争，你的目标是打败昨天的你，不能让昨天的你凌驾于今天的你和明天的你之上。”人效冠军在人效管理上就是这样做的。
在众多的人效冠军中，华为的人效提升之路最具代表性。图3展现的是华为自2011年以来每年的人数及人效的变化趋势。
图3 2011～2018年华为员工数量及人效的变化
2011～2018年，华为的两项人效指标都在持续环比增长，并且增长的幅度惊人（见表3）。这八年间，华为的销售额增幅是人数增幅的5.5倍，净利润增幅是人数增幅的3.3倍！
表4 2011～2018年华为的销售额与净利润（单位：百万元）
这样的成绩，是华为严格管控并持续追求人效提升的成果，华为每年都在超越过去的自己。每个企业都可以做到的是，将当前的人效水平与历史数据进行比较，追踪人效变化的趋势，洞察数据背后的驱动因素，从而实现人效的持续提升。
图4为某企业2016～2019年四年的人均净利润、净利润和员工数量的变化趋势图。该企业过去四年业务增长较快，为匹配业务发展，企业员工迅速增多。总经理想要控制进人速度，避免企业遇到市场风险时出现包袱过重的情况，但各部门仍在不断要求扩充编制，增加人手。
图4：2016～2019年某企业人效与人数变化趋势
企业员工数量的增长率若低于净利润的增长率，就能保持人效和劳动生产率的提升。对于这家企业来说，2016～2017年员工数量虽快速增长，但其增长率一直低于净利润增长率，所以企业人效水平仍逐年提高。但从2018年开始，企业净利润增长率出现明显下滑，而员工数量仍较快增长，2019年一度接近净利润增长率，导致企业人均净利润开始下滑。由于各种市场风险的出现，该企业预计未来两年净利润可能会持续下跌。对该企业来说，要维持竞争力，维持较高的人效水平，合理的做法应该是控制员工数量增速，甚至应该通过人才盘点等手段，对不合适的人员进行精减和结构性优化。
3. 与行业平均水平比高低
行业平均水平的人效，是关乎企业存亡的生死线。人效高于行业平均水平，企业暂时安全；低于行业平均水平，企业则将面临生存危机。大多数企业在人效管理上首先应与行业平均水平做比较。如果各项人效指标均低于行业平均水平，企业就要予以重视，这很可能说明企业目前的经营策略存在一定问题，内部管理效率明显落后于同行。这时，企业要将迅速追赶并超越行业平均水平作为首要的管理目标，分析低人效的具体原因，从而制定相应的改革措施，如人员的精减、组织架构的重组、新产品的研发、市场的推广等。如果听之任之，不加以改善，企业就会很快面临困境，最终难逃被市场淘汰的命运。
4. 与标杆比差距
企业各项人效指标均高于行业平均水平，说明企业在行业内的生存态势脱离了危险境地，但评估人效管理水平是否领先，还要与标杆企业进行对标。
与标杆对比，让企业更能够认清自己、学习先进。只有明确了学习的标杆，企业的人效管理才有了参照物，通过照镜子来不断分析差距，制订改进的行动方案，从而不断提升自己的人效水平。某种意义上，对标对象的选择决定了你的企业可能成为谁，成为什么水平的企业。
一家知名餐饮连锁企业，近3年发展势头迅猛，就是得益于根据人效对标管理开展持续改善。他们选择海底捞作为学习标杆，内部专门成立对标项目组，并开展“微米级”对标找差，研究海底捞人均销售额高的成功秘诀（其2016年人均销售额为14万元）。通过持续对标研究，不断制订内部人效提升改进方案，经过3年的努力，2019年其人均销售额已达到24万元，该企业也成了同行竞相效仿的学习对象。表5列出了其对标海底捞的人效指标。
当然，企业的对标对象可以是同行业中的优秀企业，也可以是跨行业的管理标杆，现在很多非通信行业的企业都在学华为的管理方法。在学习标杆时，企业可以全面对标，也可以局部对标。沃尔玛早期对标麦当劳学习其标准化，对标戴尔学习其供应链管理。对标形式可以多种多样，这取决于企业内部管理的需要。
5. 与竞争对手比强弱
很多企业，其人效处于行业平均水平之上，但直接选择人效冠军作为对标对象，可能差异过大，无论是规模、品牌、发展模式等都不具可比性，这种错位的对比可能会使这些企业迷失方向。所以，企业可以更多关注直接竞争对手的经营状况，与自己的竞争对手比较人效水平，更符合实际，也更具商业指导意义。
同一行业中，如果企业的人效水平持续、普遍比竞争对手高，则说明企业目前的经营效率和管理效率要高于竞争对手，在商业竞争中会有一定的竞争优势，在商业策略（如价格战、人才争夺、研发投入、投资并购等）的选择上将有更大的主动性。相反，如果企业的人效水平持续低于竞争对手，企业则处于相对劣势，需要及时调整经营和管理策略，扭转竞争劣势。
03
人效看板
静态的人效监测简单但价值有限，只有对人效进行动态监测，发现企业人效水平的变化趋势，并在此基础上分析人效变动原因，不断突破改善，才能凸显价值。
上述“与预算比”和“与外部比”，一定要与“与过去比”组合分析，既要比绝对水平，又要比变化趋势。唯有如此，企业的人效分析和管理才能全面到位，人效水平的改进方案才能更精准。
通过三个维度的对比，企业人效综合健康度能得多少分？我们提供了简洁明了的工具—人效看板（见表6），综合评估企业实时人效状态。
表6：人效看板
在人效看板中，包括预算水平、去年水平与行业平均水平三个维度。至于具体指标的选择，我们给出的是常态下的一些指标，如人均利润、人均销售额等，因各行业的特殊性，各企业可依据所在行业特性或企业实际状况做调整。
人效看板中的每一个指标要素，比如实际水平、预算水平、行业平均水平等，各企业要根据自身实际情况，做好界定与统一口径，以便形成有效的对比分析。
人效看板得分说明：
在每个指标的对比分析中，我们给出6个层级，分别用0～5分来表示。企业在对比时，根据自己公司的实际状况打分，每个指标的三个维度合计得分表示健康度。每个指标三个维度的各自得分则可以帮助企业分析具体原因，制订改善计划。
我们用人均销售额这个指标来举例：如果对比预算得2分或以下，但对比去年得3分或更高，则说明人均销售额处于合理或增长的状态；再对比行业水平，如果也得3分或更高，则说明该企业在本行业中人效处于中上水平。尽管对比预算有些不尽如人意，但整体来看，人效指标只是“疾在腠理，不治将恐深”；如果三个维度中有两个得分都在2分或以下，那就是“病在肌肤，不治将益深”；如果三个维度都在2分或以下，那就是“病在肠胃”；如果连续数月或数季的三个维度都在2分或以下，那就是“疾在骨髓”了。
“疾在腠理，汤熨之所及”。人均销售额对比预算得2分，其他两个维度得3分或以上，说明对比过去和行业平均，企业都是处于中间或更高水平。此时我们需要分析未能达成预算的原因是什么，市场原因？人才原因？产品原因？也有可能是预算制定得不合理，存在虚高的现象。
“病在肌肤，针石之所及”。三个维度有两个都处于2分或以下，说明无论是在企业经营效益还是在行业地位上，企业都呈下降趋势，听之任之，将导致企业发展失速。此时，需要从本质上分析既未达成预算又比去年同期下降，或者低于行业平均水平的真实原因，制定相应的改善目标和行动方案，并将责任分解到人。
“病在肠胃，火齐之所及”。三个维度都处于2分或以下，说明无论对比预算还是对比去年同期都更低，人效低于行业平均水平，企业已处于自由落体的下降态势中，发展陷入困境。企业可以从人效冠军的五要素即先人后事、战略聚焦、研发创新、组织精益、双高文化入手分析原因，寻找对策，做出改善，扭转态势。
如果三个维度的指标连续数月或数季低于2分，企业将面临生存危机。当然，这样的企业也不是不能翻身。稻盛和夫在80岁高龄临危受命担任破产重建的日航董事长时，面临的就是这样的局面。“销售最大化、经费最小化”是这位德高望重的日航救世主的拯救宗旨，他要求将相关数据在每月发行的公司报上刊出，让所有人都重视起来。他还将毕生成功的经营理念及工具、方法用在日航的经营管理上，并结合日航现状，制定“日航哲学”40条，通过一系列的变革推动人效的提升。一年后，日航就起死回生，扭亏为盈。
通过人效看板的运用，以及对人效数据的持续分析与跟踪，并同时使用红色标识（用红色标记比较差的指标）实时暴露问题，再持续改善，检验成效，相信各企业一定可以逐步提升自己的人效水平，从而增强市场竞争力。
当然，在进行人效指标对比和分析时，需要结合企业所处不同行业、不同的发展阶段、不同的商业模式和竞争策略，综合判断企业人效高低的原因并采取相应的对策。人效分析并不是单纯地追求人效数据绝对值的不断提高或趋势的陡峭上升，更重要的是通过管理人效来持续提升企业的管理水平和竞争力。企业追求人效的提升，需要在长时间跨度下去管理自己的经营行为，否则很可能出现短视的管理决策，不敢投入研发创新、因人力成本太高舍不得引进高端人才、不愿意进行信息化与自动化升级换代、盲目开始多元化和跨行业发展等，就是典型表现。采取以上举措，虽然短期内能提升人效水平或使趋势变好，但长期来看，会伤害企业的持续竞争力、潜藏人效下跌风险。
关键发现
7. 企业追求人效的提升，需要在长时间跨度下去管理自己的经营行为，否则很可能会出现短视的管理决策。