业务能力是业务为实现特定目的或结果而可能拥有或交换的特定能力或产能。
定义业务能力包括识别和描述该业务需要完成什么来支持其总体任务。
命名业务能力是能力定义过程的第一步。业务能力命名为名词，在实践中，业务能力通常被写成复合名词。最终要的考虑是采用与业务领导者与利益攸关者产生共鸣的名称。不要简单的用组织部门的名称，因为组织结构经常变。
一份简要描述有助于阐明业务能力的范围和目的，并将其与其他业务能力区分开来。一种有用的句法是将每个业务能力的描述表述为“对.....的能力（或产能）”。例如，名为“战略规范”的业务能力可以描述为“对开发和维护战略计划和组织的总体方向的能力”。与业务能力命名一样，要使用与业务利益攸关者相关和恰当的语言编写所有描述。描述要：1.简明扼要；2.清新准确
角色代表了参与交付业务能力的各个参与者、利益攸关者、业务单元或合作伙伴。可以单个组织群组或团队全权负责交付该业务能力，也可以多个业务实体共同交付特定的业务能力。不要以特定于组织的方式描述角色。同样地，应审查特定于角色的业务能力，因为它们可能只是另一个业务能力的资格组成部分，或者需要更详细的说明才能成为更全面描述的业务能力。
信息表示业务能力所需或消耗的业务信息和知识（有别于IT相关数据实体）。也可能是该能力与其他能力之间交换的信息，以支持价值流的执行。示例包括有关客户和潜在客户、产品和服务、业务正则和规则、销售报告和性能指标的信息。
业务能力的成功执行依赖于一系列工具、资源或资产。这些工具可能包括：
业务能力模型用于描绘一组完整的、稳定的业务能力（连同它们的所有定义性特征），这些能力涵盖了相关的业务、企业或组织单元。建模过程的最终产出物通常是一个业务能力地图，它在适当的分解级别上提供所有业务能力的可视化描述（或蓝图），并在逻辑上分为不同的类别或视角，以支持更有效的分析和规划。一经定义，业务能力模型就提供了独立于当前组织结构、业务流程、IT系统和应用程序以及产品或服务组合的自成一体的业务视图。然而，将业务能力反向映射到组织单元、价值流、IT架构和战略和运营计划将为这些领域的协调和优化提供更深入的了解。
业务能力建模的第一个目标是采集和记录所有的业务能力，这些能力代表业务当前所有要做的全部工作或它希望将来能够做什么。第二步是以合乎逻辑的方式组织这些信息；在3.2节将进一步讨论此活动。
组织的结构通常与业务能力紧密结合。人们执行流程并分配资源或工具，如资金、IT或其他公司资产。因此，业务的组织结构可以为能力模型提供信息。一个常见的错误时将组织结构图转为为业务能力模型本身的框架。很多时候，会有多个业务单元参与创建或单个业务能力。从本质上讲，组织结构的存续时间也远比业务能力短暂。应当尽可能地避免再标识业务单元的功能名称和顶级业务能力之间的紧密结合。
业务能力提供了实现企业商业模式的基础。将业务能力映射到商业模式的每个元素，可以确保企业的活动和投资更加紧密地结合在一起，并且更有针对性地支持总体愿景和战略。
用已发布的战略和运营业务计划来识别对该组织而言具有战略意义的任何业务能力。战略业务能力是那些提供独特的竞争优势并代表公司核心胜任力的基础--公司的竞争力、可持续性和未来增长前景的基础。将高优先级和关注点放在战略和核心能力上。对业务的财务计划的评估还应强调业务运营所必需的额外业务能力，尤其是那些消耗大量财务资源的业务能力。
在将业务能力集转化为逻辑结构时涉及到两个概念：分层和分级，通过两者结合来完成业务能力模型构建。
分层是在（通常是三个）类别、层次或阶层内对业务能力进行分类、分组和协同的过程。每个分层中的层次为不同的利益攸关者群体提供不同的层面或焦点，允许他们以更结构化的方式组织他们的分析和随后的规划活动。例如，顶层通常针对战略执行职能的控制幅度：与战略和方向设置相关的业务能力。中间层通常代表业务的核心、面向客户的要素；而底层将哪些对于业务的运作至关重要，但更多是在幕后发挥支持作用。
在识别并将业务能力组织成业务能力模型之后，我们现在开始将信息应用到业务分析和规划中。有两个方面需要考虑：用热点映射图展示业务自身能力模型；在业务能力和其他业务以及IT架构领域之间进行关系映射。
热点映射图可以显示一系列不同的层面，包括成熟度、有效性、绩效，以及每个能力对业务的价值或成本贡献。不同的属性决定了业务能力地图上每个能力的颜色。例如，业务能力成熟度的热点映射图将所需成熟度级别的能力显示为绿色；差一个级别显示为黄色；差两个或更多级别显示为红色。其他颜色可能表示其他状态级别；例如，紫色表示当前不存在，但将来会需要的业务能力。能力缺失意味着差距很大。
我们可以一目了然地看到，市场规划、政府关系管理和人力资源管理需立即得到重视。合作伙伴管理、客户管理和培训管理存在一些问题，但优先级较低。代理商管理是该业务希望发展的一种新的业务能力。业务主管可以利用这些信息，并确保投资和项目计划再适当的级别得到优先级排序和资助，以使紫色、红色或黄色的业务能力达到所需的成熟度级别。根据业务希望应用的标准、层面或观点，可以从相同的业务能力模型生成不同的热点映射图。其他示例包括：战略贡献；绩效/有效性；收入贡献；成本分摊；覆盖率（每个业务能力被多个业务单元使用的程度）；关键性
业务能力与业务单元、价值流、信息资产以及业务和IT架构的所有其他领域都有关系。业务能力分析和基于业务能力的规划必须识别和评估每个关系的优缺点，以开发业务的完整视图，并将这些区域隔离开来以实现改进。业务能力与其他领域之间的关系可以使用关系映射技术来描述。两个最常见和最有用的映射（从业务规划的层面来看）是能力/组织映射和能力/价值流映射。
业务能力识别和建模是在企业的最高、最抽象的层次上完成的。业务能力的存在可以与其在组织中位置无关。在许多情况下，业务能力可以存在于多个不同的业务单元、部门或功能区域中，但它只需要在业务能力模型中出现一次。表4的例子展示了同一个业务能力如何存在于不同组织单元之间。
通常会发现，由于存在功能孤岛或收购和兼并，一些业务能力是彼此独立创建的。一个典型的例子是客户管理，其中业务的不同部分将各自创建自己的系统来采集和维护客户信息。业务能力是相同的，但它在整个业务中以不同的方式开发和交付。业务能力模型和组织结构图之间的交叉映射有助于识别整个企业中的重复和冗余。了解哪些功能具有特定的业务能力，以及如何使用它，可以辅助投资决策并改进信息管理。
价值流表示组织为了实现客户的请求所从事的活动的序列（或价值阶段）。在这种语境下，客户可以是外部客户，也可以是负责支持组织价值交付的内部利益攸关者。价值流帮助组织识别那些创建和向客户交付价值所需的特定的业务能力。将业务能力映射到价值流中的每个阶段的过程，用于突出哪些能力对业务运营有着或大或小的重要性。进而支持投资优先级处理和初始规划，以开发或增强那些为价值交付提供最大贡献的业务能力。图3展示了一个零售价值流的示例以及映射到不同业务能力的多个价值阶段。每个功能都支持一个或多个价值阶段。
在确定完全实现价值流所需的业务能力之后，可进一步分析这些业务能力中的每一项是否处于所需的成熟度、绩效或有效性的级别。一旦一个组织定义了它的整个价值流集合，能力/价值流交叉映射也将突出哪些业务能力被多个价值流所使用，从而对业务的运营和成功具有更高的重要性。
业务能力是开发和优化业务或企业架构的关键构建块。将业务能力与其基础组件相链接为基础角色、流程、信息资产和工具提供了业务环境，这些角色、流程、信息资产和工具结合在一起，以产品和服务的形式为业务的利益攸关者提供价值。将业务能力构建成业务能力模型为架构师和利益攸关者提供了一个稳定的业务视图，该视图与组织的结构无关。业务能力模型描述了业务在做什么，或者在未来的某个时候期望做什么。这种抽象还帮助业务领导者管理其业务中固有的整体复杂性。