文 | 本刊记者? 马安越
“Mahlzeit！”泉峰集团董事长潘龙泉自信、优雅走上演讲台，用这句地道德语开始了整场演讲。台下坐着的则是德国知名电动工具企业Flex的近300名员工。
在过去的十年间，Flex已经四度易主。除了第一任的美国制造商百德集团外，后三任老板都是纯粹的财务投资者。他们关心的总是离不开裁员、关停工厂、削减投入、降低福利以及提高现金流。因此，Flex的员工无不心怀期待的注视和聆听着潘龙泉——这位来自中国的新老板。
德国企业Flex过去十年间都遭遇了什么？作为中国最大、年销售收入超过4亿美金的电动工具企业，泉峰集团为何要并购Flex？在出价和竞争者相差甚多的情况下，泉峰又是如何力压十几家竞标者成功夺魁？并购Flex后，泉峰将如何引领中国电动工具企业进入品牌时代？且让我们从头说起。
泉峰集团是谁？
1988年，潘龙泉毕业于南京大学地质系。凭借着良好的英文能力，潘龙泉选择了一家国营外贸公司，做的正是电动工具的进出口贸易。据潘龙泉介绍，当时他在国企里工作比较舒服和安稳。然而，“在那个体系下和老板搞好关系是第一要务。我觉得自己还有抱负，不应该在那度日。”
于是，潘龙泉做出了一个改变他一生的决定：离开这家国营外贸企业，和另外两个朋友成立一家对外贸易公司，取名泉峰。其中“泉”正是取自于“潘龙泉”。
创立之初，和很多贸易企业不同的是，泉峰一直有着很好的品质意识。那时候，泉峰所经销的产品必须由泉峰的销售人员认真检查过才行。“我们既是销售员，又是质检师。” 在外贸企业鱼龙混杂的年代，这样的模式让泉峰在行业中独树一帜，企业也获得了快速的发展。
然而，仅仅如此，泉峰却无法获得国外高端用户的认可。有一件事情，早年间一直刺痛着潘龙泉的心。潘龙泉曾去国外看展览，让他深感羞辱的是，国外的产品都被摆在最显眼的地方，而泉峰的产品则被“丢在”不起眼的角落，旁边就是垃圾桶。
归来后，潘龙泉及其团队就立志要经营“能摆放在展会最显眼地方”的产品。他发现，如果想使产品质量有保障，仅靠销售员的检验是不够的，还需要专业检验工程师才行。
于是，作为一家外贸公司，泉峰集团在行业中雇用一批工程师为其检验质量。“这在外贸行业中是史无前例的。”随着公司的发展，潘龙泉进一步发现，工程师的检验也不能完全解决产品的质量问题。如果要确保质量，还需要系统的测试实验室。
潘龙泉首先想到的是和国内的制造工厂合作，希望能够租用它们的测试实验室。然而，出乎其意料的是，当时连国内最大的电动工具工厂都没有检验实验室！无奈之下，作为一家外贸公司的董事长，潘龙泉又做了一件让行业内人士“瞠目结舌”的事情：成立泉峰自己的实验室。
多年以后，当泉峰已经成为中国最大的电动工具企业，甚至将德国知名企业收入囊中时，潘龙泉总结其成功之道时说：“有两点格外重要。第一，要有理想和目标；第二，行动和目标要相匹配，一步一个脚印。另外，企业家的尊严意识也很重要。”
成立自己的测试实验室后，泉峰已经能够确保产品的质量。然而，他的目标是“让泉峰的产品摆在展会最显眼的地方”，潘龙泉发现，彼时国内的产品都是“山寨”出来的、没有人去做研发，在这样的背景下无论如何都无法实现他的目标。
为了解决研发的问题，潘龙泉首先想到的仍然是和制造企业合作，委托他们去做研发和生产。然而，他很快就意识到，当时国内的工厂普遍没有研发的能力和意识。“思想很僵化，我们都无法改变。”
不知不觉间，时间已经到了1997年。潘龙泉意识到，如果泉峰没有自己的工厂而只是让国内企业代工，就很难“让产品摆在展会最显眼的地方”。
潘龙泉想到了自己去做制造。然而，当他将这个想法和朋友以及业界同行讨论时，人们纷纷对他说：“你们这几个非专业出身的书生做做销售还可以，怎么可能做好制造呢？”
在潘龙泉看来，理想在那里，到达的唯一途径就是翻越障碍。因此，他做出了一个重要的决定：泉峰要从一家贸易企业转型为实业企业！
做出决定后，摆在他面前一个很现实的问题就是，泉峰要并购一家制造企业，还是自己从无到有打造一个新工厂？
前者显然可以让泉峰以最快的速度切入制造业。然而，在潘龙泉看来，当时国内绝大多数现有工厂都无法承载他的梦想，都难以制造出那独一无二的产品。于是，从1999年起，泉峰集团就开始自建厂房、自添设备。“一般的设备都要从日本采购，核心设备全部从德国、瑞士采购。”
昂贵的进口设备虽然让泉峰付出了不少成本，然而多年以后，潘龙泉在内心深处仍然会感激自己当初做出的这个决定——正是这样的先进设备和制造体系让泉峰日后得以成功的杀入汽车精密零配件领域。
2000年，泉峰的制造工厂才开始组装其第一台产品。当时或许没有人会想到，仅仅六年之后，泉峰就已经成为中国最先进的电动工具制造企业之一。2006年，《财富》世界500强德国博世集团来中国考察潜在代工企业。当看到泉峰的工厂时，其忍不住赞叹：“怎么能在如此短的时间内将制造做的这么好！”其后，泉峰也顺利成为了博世集团在中国的电动工具代工商。
并购德国企业
在继续讲述泉峰的故事前，让我们先来了解一下中国电动工具行业的基本情况。改革开放初期，中国电动工具企业开始萌发，但电动工具特别是民用电动工具市场主要集中在欧美等发达国家。彼时，中国企业都还很弱小，质量和品牌意识也不强，国际化能力更是欠缺。
这也就意味着，在起步阶段，中国企业很难在欧美等成熟市场建立自己的渠道和品牌。因此，几乎所有的中国电动工具企业都是从贴牌做起，行业的发展史也就成了一部贴牌代工的贸易史。
这一基本情况到现在仍没有太大的改观。据统计，至2012年底，中国的电动工具产量约占全球电动工具产量的80%。然而，整个中国电动工具行业仍然缺乏自主品牌。
最初，泉峰也和为数众多的电动工具企业一样，只是给国际企业OEM代工。“我们早就想走品牌发展之路，然而企业经营要务实。”接下来，随着欧美研发中心的成立，泉峰已经可以为这些国际企业ODM代工。2007年，泉峰还率先在中国推出了“Devon大有”的高端自主品牌。
然而，在欧美等电动工具主流市场，泉峰仍然在给国外企业贴牌。
潘龙泉及其团队思考的是，泉峰该如何在海外市场实现品牌“突围”？
海外并购无疑是一条捷径。早在2007年，泉峰就曾想过并购海外企业。“当时对于我们来说有太多制约因素，并购时机尚不成熟。”
2008年金融危机后，不少欧美企业都陷入了经营困境。当时舆论普遍认为中国企业迎来了海外并购的良机。也就是在那之后，三一重工、徐工等企业先后将欧洲知名制造企业纳入囊中。潘龙泉也看到了这次机会，并迅速于当年在泉峰内部成了海外并购部门。
这一部门成立的使命就是在全球范围内筛选潜在并购企业。在这为数众多的潜在目标中，后来被泉峰并购的Flex排名靠前。
Flex电动工具有限公司成立于1922年，是角向磨光机的发明者，地处德国制造中心斯图加特附近的斯坦海姆。斯图加特是德国的制造业中心，奔驰、宝马、保时捷公司的制造基地都在那里。另外，那里也是德国电动工具之都，诸如博世等三百多个电动工具企业的制造中心都在那里。“那里的人非常具有工匠精神，整体制造水平很发达。”
据介绍，在德语中，Flex 已经是角磨机以及打磨工作的代名词。人们走进商店，对店员说：“我要一台Flex”, 店员就开始向他推荐一款角磨机。在工地上，人们说：“这里要Flexen 一下！”工匠就会取出角磨机开始打磨工作。泉峰自己的调研数据也显示，每100个德国人就至少有50人知道Flex品牌。然而，就是这样一家知名度如此高、产品质量非常好的企业却也遭遇了家族企业所特有的困境：后继无人。
Flex的第三代继承人将Flex卖给了一家欧洲的大企业，这家大企业很快又被美国电动工具制造商百德收购。从此之后，Flex就走上了“颠沛流离”的生活。
大约在2004年左右，彼时全球经济飞速发展，电动工具市场欣欣向荣。不知出于怎样的理由，百德很快将Flex卖给了一家华尔街基金（这支基金后来被大名鼎鼎的黑石并购）。随后几年里，Flex先是被这支华尔街基金卖给了另外一家财务投资者A，A很快又将其转手给财务投资者M Cap.被华尔街基金并购后，Flex的时任CEO还带着基金的董事长来泉峰考察。彼时，他们来到中国的目的就是寻找OEM企业。凭借着过硬的产品，泉峰顺利的成为了Flex中国区独家代工商。
据《中国机电工业》了解，由于财务投资者通过杠杆并购（也就是从众多银行和金融机构那里借钱）的方式买下Flex，为了能够及时还债，同时将报表做得好看，华尔街基金等财务投资者会想尽办法提高现金流。为此，他们有时甚至会采取削减员工工资和福利、关停工厂、延长固定资产折旧年限、降低对未来的投入等措施。十年来，历经三家财务投资者之后，Flex员工的福利多年来不升反降、企业也得不到进一步发展。用某业内人士的话说，“品牌和产品再好也经不起这样的折腾啊。”
从华尔街基金入股Flex起，泉峰就开始为Flex代工。在代工的过程中，泉峰得以更深入的了解Flex。潘龙泉还和Flex的CEO建立了很好的关系。2005年，当这位CEO从Flex退休后，潘龙泉还特意聘请他为泉峰集团的高级顾问。
私底下，潘龙泉问这位Flex的前CEO：“在您看来，泉峰有没有可能并购Flex？”这位前CEO虽然名义上是一个职业经理人，然而他毕竟在Flex工作了20多年，对Flex有着很深的感情。他对潘龙泉说：“我特别不希望Flex被这些财务投资者折腾。在我看来，Flex最好的接盘者就应该是泉峰这样的企业。”
这番肯定也给了潘龙泉更多的信心。从那时候起，泉峰就格外的关注Flex。由于Flex是泉峰的客户，根据合约，泉峰也会要求客户提供财务数据给自己。大约在三、四年前，根据Flex提供的财务数据，泉峰就知道它的经营状况非常不好。
当时，潘龙泉很快约见了Flex的财务投资者，洽谈并购一事。然而，因为自己是高价接手，财务投资者不想赔钱将Flex低价卖了。“当时对方要价很高，我当然不同意。我判断再过两三年Flex可能就会难以为继。因此，我可以等。”
2013年9月，泉峰就得知M Cap已经被银行逼债了。如果不能够及时还钱，银行将接手Flex。得知这个消息的第二天，潘龙泉就和M Cap高管进行了电话会议。随后，Flex被公开竞标出售。
值得一提的是，在竞标中，有中国“土豪企业”出价是泉峰的两三倍，还有中国企业扬言：“无论泉峰出多少钱，我们都愿意多出10%。”然而，泉峰最终还是力压十几家竞争者，成功将Flex收入囊中。
“此次并购成功是我们过去十年积累的体现。Flex的管理层以及骨干员工和我们都有过很多次的交流，双方的信任基础很好。”潘龙泉总结道：“当然中国企业也要按照国际规则办事，不能土豪气十足。我们请的是最好的国际团队，标书上千页，有完整的长远规划。而有些中国企业的标书只有两页，有的甚至连签证都办不下来，这样就很难赢得别人的尊重。”
由于Flex的员工此前十年已经被财务投资者折腾的很惨。因此，并购Flex后，德国方面传来的提议是要让员工先休养生息半年。“没有人能够优哉游哉的过好日子，都需要去拼的。”潘龙泉拒绝了这个提议，并给所有Flex的中高层管理者制定了KPI考核。“Flex的销售收入三年要翻番，年均要增长20%以上，要让他们体会到什么是泉峰速度和中国速度！”
此外，潘龙泉及其团队还有更深远的图谋。并购Flex之前，泉峰已经在中国推出了“Devon大有”的高端工业级电动工具自主品牌，而之所以无法打入欧美市场，缺乏的就是品牌认知和渠道。
“我们希望能够借助Flex的品牌和渠道将泉峰的产品打入欧洲市场，同时把Flex引入中国，定位是行业最高端产品。在中国，我们想把Flex打造成汽车品牌中的法拉利。”潘龙泉充满信心的对《中国机电工业》说，“泉峰将正式步入全球化品牌运营之路！”■